現金為王的道理在管理界無人不知、無人不曉。以收回應收賬款為己任的信管部門便承擔著為企業現金流續命的重任，但是收款之路又是荊棘叢生，步履維艱。本文將從信管從業人員的困惑展開，向大家介紹一些信用管理的思路。
信控部門變身“背鍋俠”
信用經理常常抱怨：“信管部門一直處于很尷尬的地位，在銷售達成前，有時因為客戶存在風險信控人員會要求提交擔保，銷售部門則會跳出來極力反對，而此時老板往往又會偏向銷售。但是一旦銷售達成后，發生應收賬款無法收回的情況，老板又會將矛頭指向信管部門，認為是信管部門失職。”
現實中信管部門常常會扮演冤大頭的角色，鉑略財務培訓認為這是因為權責劃分不清導致的。許多企業成立信管部門的初衷是收款不力，但如果成立信管部門之后不清晰銷售和信控誰才是收款執行人，把信管部當成收款突擊隊使用，那么應收賬款和壞賬只會越滾越大。如果讓信管部門負責收賬，那么就必須給到充分的授權和獎勵，權力和責任必須匹配。
在大部分公司中，銷售才是收款第一執行人。我們看到的壞賬呆賬常常都是銷售部門的不作為導致的。有的銷售人員以為達到業績目標就可以萬事大吉，一旦出了事就拍拍屁股立馬走人。所以信管部門當務之急就是獲得公司授權，明確收款參與人的角色、職責和獎懲，開展應收賬款的業績管理。讓銷售意識到公司對收款的高度重視，明白收款效率和其個人利益密切相關，是開展一切工作的前提和基礎。鉑略建議把收款結果加入到銷售人員的業績考核指標中，對于努力收款但能力不強的，可以通過培訓和輔助日常收款工作，幫助其快速提高收款能力;面對具備收款能力，但態度較差的top sales可以利用個人職業發展循誘，讓他明白在老板心里銷售能力和收款能力是并重，出色的收款工作有助于其升職加薪;對于具備收款能力，態度極差的銷售人員先激勵督促，如激勵效果無用，就采取打壓的方式，直到銷售人員改變態度為止或者被開除。為了細致的開展工作，可以根據態度(責任心、執行力)以及能力(溝通能力、收款經驗)建立一個收款能力評估模型，將銷售人員劃分等級，根據評級情況有針對性地進行人員管理和獎懲。
大客戶收款不能只看決策人
如何向大客戶催款一直是困擾各大企業的世紀難題。企業的業績離不開這些客戶的巨額訂單，但是他們又不那么靠得住，實務中拖欠款項、壞賬往往也發生于此，態度強硬點去催款又會得罪他們。
我們知道客戶在收貨付款時也有內部審批過程，這些審批崗位決定了企業能否順利收到款項。我們把這些崗位分為擋道者、審核方、使用方、財務、關鍵人、決策者。
舉個例子，機械制造商A向公司B出售一個大型機械設備，A的信管部門于付款日進行催收。擋道者就是那些阻礙付款的人，如質監部門以設備不達標為由不同意付款;審核方是質檢評估部門;使用方指生產部門;財務即負責撥款的財務人員;關鍵人通常是參與到整個采購設備過程的人，如工藝工程師;決策者指B企業老板。很顯然假設A公司的信管部門盲目的去找B公司討債不是到處碰壁，就可能將時間浪費在無關人員上。鉑略認為催討賬款的核心要點就是追蹤客戶的付款流程進度。那么如何才能打入客戶內部去了解進度呢?我們建議企業可以效仿警察安插臥底的形式，在客戶企業找到業務關鍵人并給予好處，讓他們提供情報幫助自己催款。因為關鍵人身處客戶企業，稍加打聽就能取得第一手資料反饋給自己。如果知道拒付理由是因為設備質量不合格的，那么A就可以快速安排售后服務人員上門維修調試。如果發現B公司財務有意拖欠，那么A便可以直接找到財務部門進行溝通，能回收款項最好，不能的話以取得書面形式的付款承諾書為準。關鍵人的職位不一定很高，可能小到財務文員、前臺。只要能透露付款流程進度，幫助信管人員找到決策者的，我們都要加以討好利用。找到決策者后，信管部門再向總經理抄送催款函，旨在引起對方管理層注意。”
催收賬款不是信管人員一個人的戰斗，而是企業上下齊心協力的結果。鉑略認為,有了整個企業作為信管部門的堅強后盾，收款一定能水到渠成!
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