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前不久的聯(lián)想裁員，想必每個(gè)人都很關(guān)注。

以前，我們對(duì)聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進(jìn)公司的“入模子”培訓(xùn)可以見得。

然而，當(dāng)聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來(lái)看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對(duì)“家文化”進(jìn)行了反思。

有人說(shuō)，聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報(bào)股東為出發(fā)點(diǎn)）。那么，您是否認(rèn)同這種觀點(diǎn)？

您是否認(rèn)為企業(yè)文化可以通過(guò)某一重大事件而改變？

【發(fā)表觀點(diǎn)】

回　答 聯(lián)想文化的反思

聯(lián)想裁員這并沒(méi)有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說(shuō)它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對(duì)于文化正反兩面的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為錢對(duì)企業(yè)而言就像空氣對(duì)人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內(nèi)涵，如果企業(yè)連生存的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經(jīng)成為共識(shí)，所有的員工們被要求在強(qiáng)制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長(zhǎng)期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來(lái)的事實(shí)是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說(shuō)與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”，這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距。

真正理解企業(yè)文化并為之努力實(shí)踐的著名企業(yè)，惠普當(dāng)仁不讓。60多年來(lái)，惠普能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際IT界生存并成為第一階梯的跨國(guó)企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因?yàn)樗軌蛏钊肴诵裕谄髽I(yè)功利性基礎(chǔ)上強(qiáng)化了夢(mèng)想性的一面，所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說(shuō)法，就是讓你感覺到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒(méi)有一個(gè)人罵惠普的。我不知道這種情況的真實(shí)性有多高，但起碼它說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，就是要讓員工進(jìn)來(lái)光榮，出去開心，這才是高招。

所以國(guó)內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢(mèng)想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來(lái)解決情緒化的事情”，這才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭(zhēng)議，真實(shí)早一點(diǎn)學(xué)習(xí)真正惠普文化的真諦，不就沒(méi)有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國(guó)傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問(wèn)題的思維，面子問(wèn)題和情感問(wèn)題是中國(guó)文化與西方文化的差別，怎么就給別人領(lǐng)先了呢？

文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會(huì)采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)才采取的。

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